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文章来源:愛戴   发布时间:2020-03-29 12:32:55

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從上麵微信起飛的案例,我不難看到,如果沒有馬化騰、張誌東的大力支持,光憑張小龍怎麽能去調動那麽多重要資源?如果沒有老板的親自扶植 ,內部老業務的大佬們就會把新業務剿殺了 。做新業務,很多時候是需要去占位的,做任何新的嚐試大抵如此,需要先遣兵去趟地雷,新業務也是得先派些人去試錯,才能把市場捅開 。晉升也是如此,員工被提到管理崗位,剛開始一定是鬥誌昂揚,如果在這個崗位待上七八年,升職的激勵效果又沒有了 。第一,他有沒有渴望成功的願力?如果沒有這個願力,他不可能創新成功。

一個新業務啟動後,你是停不下來的,因為一個新領域一旦看到了增長機會 ,各方麵的資源都蜂擁而來,所以創業者沒有機會歇息 。騰訊的人回憶當時微信業務的情況,張小龍開始做微信的時候,在騰訊裏的級別是很低的,處於無法與馬化騰直接對話的地位。所以我們用人的時候,要找這種內心有衝動的人,做新業務的人,可能開始能力並不十分全麵,但隻要他有一種和業務一起往前奔跑的衝動,就是可用之人。總之,把握好新業務的擴展節奏,我認為以上所述,是兩個最重要的原則。

舉個例子,上一講我講到了亞馬遜 ,它剛開始就是一個電商,最初的商業模式是在線上賣書,它後來發現 ,線上售書遇到的最大障礙是缺乏足以支持業務的基礎設施,必須自力更生地去把基礎設施建起來。做任何事情,過去都有其成功的邏輯,你熟悉了這個邏輯後,就很難去改變,它在你心裏烙下了印記。

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原標題:苗兆光:新業務增長的人才行動綱領,有十大管理要訣 文 / 苗兆光 ,華夏基石雙子星管理谘詢公司聯合創始人、聯席CEO 來源:華夏基石e洞察 歡迎大家來到華夏基石雙子星管理講壇。提問 :新業務初期不產生利潤,企業如何評價領頭人對企業的貢獻?按什麽原則對他進行激勵? 苗兆光:關於如何構建新業務團隊的激勵機製 ,是我下一個專題要展開講的內容,我在華夏基石雙子星管理講壇係列中的這六次課,都圍繞著如何培育新業務這個大專題。

每年做利益分享方案時,也是這三個人跳出來,他們對分配方案總能挑出毛病來。業務節奏其實就是一個灰度的問題,快了不行,慢了也不行。有沒有一套適用於新業務團隊建設的人才綱領 ,能幫助我們把選人用人的事情從頭理順?當問題出現,應從哪裏下手 ,解決之道有哪些要點? 三、成功組建新業務團隊的十大管理要點 第一個管理要點,老板首先要改變自己 ,開發自己。新業務如果在足夠的時間窗裏做不出成效,隻有兩個原因,要麽業務的方向錯了,要麽人員配置錯了。苗兆光:薪酬是一個比較棘手的問題。對新團隊和新業務領導,你無法在現在就能看準他們的能力空間,之所以是新業務,是以前沒人幹過 ,你也無法從人才市場找到正好對接的現成人才。

由此可見,把新業務一攬子交給空降人才 ,大部分老板是不放心的,所以我建議,穩妥起見 ,可以把新業務托付給知根知底的老人去做。老板應該大膽地把有一定發展潛力的老人往新業務裏放,用新業務的環境倒逼他們的繼續成長。

不是單個業務環節能決定結果的,最後績效的取得要通過管理人員合理組織好各價值輸出環節,所有環節有效率地拚起來,才能產生最終績效。在觀察企業的新業務團隊在新戰場上的表現時,依然可以用衡量創業企業的這兩個要素衡量 。

後者就是我們要找的創業型人才。任正非說,現在我連戰略也不管了,華為有專門的戰略規劃團隊,有三個輪值CEO ,他們在做戰略的事情,下麵的每一塊業務都有各自獨立的董事會。

互聯網企業並不迷信和僅僅依賴專家,它請你去幫忙,但不認為專家的觀點就是不可挑戰的定論。企業家需完成幾個轉變 。我為什麽講成功孵化新業務,第一個要求就是老板的自我超越?老板如果不自我改變、自我超越,新業務是起不來的 。記得是在複盤小米業務成功邏輯的時候 ,我講過 ,組織建設有幾個重要的原理,其中一個是團隊先於組織。

對這種思想苗頭,管理者要有導向明確的管理和疏導。有些企業的做法是讓老員工參股新業務,這個做法不一定奏效。

當華為運營商業務已經做到行業領導地位,手機業務再不突破,就很難受了。回到兼職幹部全權負責新業務這個假設,他的問題是很有可能用一種方式管兩種業務,出於人做事情的常情,他通常不希望把兩個職責弄得太複雜。

第六個管理要點,新業務麵臨的難題常常在於,找到合適的領軍人物之前,隻能用不合適的人,那麽這種條件下,新業務是幹,還是不幹 ?我的結論是,如果新業務的時機不可錯過,沒有將軍的情況下,瘸子上陣也要幹。管理的本質就是喚起人的主動性。

即便找到了合適的人,要麽人家不願意來,要麽來了,付出的代價又太大。現在,問題來了,創始人在過去是一個英雄式的領導 ,帶領一群追隨者,而企業開始拓展新業務,意味著它進入到一個企業家共治的新階段,每個新業務領導同時也是一個準企業家。今天的答疑互動到此,感謝朋友們的參與 ,期待下一次講座的相聚 。新業務團隊要找經營型人才,需要有經營頭腦的人。

尤其現在互聯網行業這些需要基礎設施實力的新業務 ,這是贏家通吃的年代,新業務機會窗關閉前,企業必須把自己推到一定的規模上去。即便開始就有了領軍人物,團隊也得花一段時間安營紮寨,搭建業務結構,這個打基礎的過程甚至需要很長時間。

困擾新業務團隊人才配置的主要是三件事,一是找不到人,二是找的人幹不成事 ,三是能幹的人留不下。另兩個人在企業內部創業,其中一個已經把新業務做到幾億的規模,另一個覺得自己獨當一麵的能力不足,向公司要了政策,從外麵找了個業務搭檔,現在業務也做起來了。

如果我不幹預他做新業務的過程 ,等到損失成為既定事實,我哭都沒地方哭。又比如,上一講演繹的新增長極十大路徑的最後一條,我們還講了如何通過單純地激活內部的創新創業潛力 ,從而獲得新的業務增量 。

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