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2020-04-09 03:03:01

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綜上所述,補貼如果我們清晰了這樣的基本理念,補貼就能對現實情況作出適當調整和選擇,除了正確引導,還應作出必要的決斷,讓真正有創業心態的人去做新業務 ,在這個方麵可以學習華為 ,把奮鬥者與普通勞動者區分開。前段時間有一本比較暢銷的書《現在,湖北黃石籍頂尖商學院教授都在想什麽》,湖北黃石籍書裏講到,一些管理學者、商學院教授都在研究世界級大企業開拓新業務時,它們采用了什麽樣的模式,如何在狀態穩定的企業裏開拓新業務,這是一個世界性的難題 。上一講我們講了企業尋找新增長極的十個路徑 ,務工人員及員留下業其中很多辦法是與老業務密切相關的。這五百人別人是挖不走的,外來務工人他們是華為最核心的力量。

企業的新業務也是如此,如果老板不給予特別的嗬護和支持,它是發育不起來的。現在大家也知曉其中奧秘了,兼職副總知道怎麽獲得企業的關鍵資源,他能把新業務急需的資源帶過來。

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如果不管過程,又換上了一班新手 ,做事情粗粗拉拉,一通跑冒滴漏下來,老業務就做變形了,應有的績效就被損耗掉了。建好新業務團隊是需要一個過程的,不可能一下子兵強馬壯。實際上,你是很難讓一進來就要求高薪待遇的新人完全滿意的,企業家要作出取舍,組建真正有創業者心態的業務拓展團隊。第二個要點,如果某個業務外部的風口期比較長,外部環境比較緩和,這種情況下,企業要保持好不同業務之間的戰略平衡 。

創新業務團隊還應具備相應的專業背景,熟悉新進入的市場 、業務和業態,要有能力作出專業的判斷。症結在什麽地方 ?新團隊與周遭的環境格格不入。傳統企業的老板和部下交流,對外部專家和顧問這類人,他知道他們身上都是有才能的,並希望這些有才能的人去教會他的員工。新業務團隊正確的搭班子原則是為外來的狼匹配內部的狽。

這是一個高難度的問題 。總而言之 ,在沒找到滿意的領軍人物之前,瘸子上陣也得幹,說不定 ,在衝鋒陷陣中,瘸子也能爆發出很大的能量來。

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那麽,老板身邊的老幹部們做事又是什麽風格呢?老部下們聽從調遣,老板讓他們接手什麽,他們馬上去做,不討價還價。企業家一生中要完成的一個重要轉變,是要從企業家的企業轉變成企業的企業家 。

沒有那麽高明的老板,一眼就能把人看準,一下子就能把團隊配備好,沒有任何辦法能把這件大難事一步做到位。這種壞孩子敢於打破陳規,用新的思維和業務模式大膽突破,果然,手機業務在餘承東的手裏做起來了。話又說回來,如果沒有杜蘭特當年打下的雄厚基礎 ,斯隆後來的管理變革如果是從零開始,通用汽車當年也很難妙手回春。能不能駕馭這樣的人才,這對企業創始人提出了新的要求。黃總自言所在行業的競爭太激烈了,令人停不下來。權威、理性、睿見,高級管理者必讀 。

他幫這個企業引入了一種新的觀念,建立了一種新的能力,他是去年離開的,我認為他在任時推動的新業務,為企業度過現在的疫情危機將會發揮很大的作用 。用自己的短板去比別人的長板,這是一種普遍存在的心態,企業應重視對員工的薪酬心理期待進行管理和引導。

我們知道,做一個新業務,你不從外麵找人是不可能的,因為對新業務體係你原來沒有經驗,原有體係裏找不到合適的人。在這樣的形勢下,任總拍板,任命敢於在體係內橫衝直撞的餘承東做手機業務負責人。

新業務起不來,人的因素更大。餘承東是有名的餘大炮,他在華為很長一段時間裏是個刺兒頭 ,敢於向組織開炮,敢於衝撞組織。

轉變三,除了在分享上自我超越,與企業內部的準企業家們共治 ,創始人還要引導組織的變革。創始人在企業初期通常是一個活躍的事務管理者,到了一定階段,就需要從具體事務裏抽身,去做抽象的領導工作。麵對非常謹慎的老板,如何爭取對新業務的支持呢 ? 苗兆光 :首先,培育新業務是老板的責任。奮鬥者信仰獲取分享,他想的是如果把這件事做出成績,我就能從中獲益,他信仰的是大家一起把事情幹成,之後我能分多少,而不是領導吩咐我做什麽,因此你得給我多少。

在拓展新業務時,創始人很難去管到具體的業務,這時如果權力不下放,新業務是起不來的。新業務區別於企業的穩定業務,如華為的運營商業務是它的穩定業務 ,這種已成熟的業務對經營型人才來講,難度沒那麽高 。

第一個層次,能跟部下分享利益。當年他和雷軍交談,問雷軍:手表業務小米自己會不會去做?雷軍直接指了指自己的手腕,說:腕部這個位置太重要了 ,所有手機企業都不會丟掉這個市場 。

關於薪酬的問題,新業務的收入結構不同於老業務,新業務的特點是現實低收入、未來高預期 ,老業務的特點是現實高收入、未來平預期,因此企業選人搭團隊,對做新業務的人和做老業務的人,選拔標準要有區別。這些年來我們都在講合夥人模式,從之前我和一個大企業職業經理人的溝通中,才對合夥人的思考方式有了更深切的理解。

提問:請教老師關於新團隊和老團隊的薪資平衡問題 。問題在哪裏 ?從外麵請人是因為內部缺乏這類人才 ,現在請來了人,還把人家放在副手位置上 ,引進的人才怎麽能發揮作用?副手通常是做配合性、協調性工作的,一個外來的人怎麽去協調你內部的事情?通常副職是被培養的對象,通過副職培養過渡到正職崗位,既然如此,為什麽不把老人放到新業務副職上去培養、造就?這樣做才合情合理。對很多企業來說,實現新的經營目標,難度比選擇一個新增長領域更大。我們以前看過一本很有名的講通用公司的書《我在通用汽車的歲月》(斯隆著)。

互聯網企業不輕易為自己設限,它會反複去挑戰現有的知識和經驗,樂於探討更大的可能性 。但為什麽企業家還是選擇讓他離開?他告訴我,當初簽約時老板跟他談的事情——建立大客戶營銷的職能,他已經完成了。

學者們上述的研究給企業的啟示是,可以在新業務裏設若幹兼職幹部,同時讓兼職幹部在老業務裏保持一定的地位,兼職幹部的利益與新業務捆綁得更緊密,他們就會從老業務裏把有用的資源往新業務輸送。我在一個企業裏對此曾有過近距離觀察,它有兩塊新業務,成立了兩個新業務團隊,剛開始大家進行資源評估,都看好其中的一塊業務,認為它能起來,而不看好另一個業務。

後來這個公司上市了,有了資金 ,想把業務撐開的時候,那些好孩子們沒有一個願意去領軍新業務,恰恰還是那三個反對派,一個套現了股票,自己創立公司,很快就上了一定規模。企業裏有三類:一類是專業性人才,如做研發的、做生產的、做營銷的、技術工人等,沒有專業性人才,技術就做不出東西來。

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